گره دانشگاه و صنعت

کارایی : آقای دکتر از روند شکل گیری فعالیت خود در این مجموعه بگویید، شما که تجربه قبل و بعد از انقلاب ماشین سازی را داشته اید از حال و هوای آن روزهای ابتدایی و اهداف اولیه این مجموعه بگویید؟
ناطق : ما طبق آنچه در مقدمه آمد از سال 56 تا سال 58 که از پروژه خودمان دفاع کردیم، دوران تحصیلی خود را گذراندیم. 9 نفر که اولین دوره کارشناسی ارشد را در دانشگاه صنعتی شریف می گذراندیم. در قسمت طراحی و فناوری مستقرشدیم و مهندس هدایی به عنوان مدیر امورفنی مسئولیت مارا برعهده داشت. کسی که حق بزرگ معلمی را برگردن همه ما دارد. همه ما عمدتاً در ماشین سازی ماندیم تا اینکه به مرور از آنها فقط من ماندگار شدم. در این مدت کارشناس طراحی فنّاوری بودم. بعد مدیر خدمات فنی، مدیر فنی شدم. اوایل انقلاب در سال های 61 و 62 هم عضو هیات مدیره بودم. بعد مدیر نواحی صنعتی آذربایجان شدم. پس از آن عضو شورای برنامه ریزی آذربایجان شرقی (اولین برنامه توسعه) بودم. سپس برای ادامه تحصیل به انگلستان رفتم. پس از آن به عنوان قائم مقام آقای بادامچی با شرکت ماشین سازی همکاری داشتم که با قطع همکاری ایشان به عنوان مدیرعامل معرفی شدم که در ابتدا قرار بر همکاری یکساله بود، که این همکاری سه سال طول کشید و از آن به بعد در دانشگاه تربیت مدرس مستقر شدم.
اهداف اولیه وسیعی برای گروه ماشین سازی تبریز دیده شده بود. مجموعه ای از ماشین آلات ابزار، پرس، دایکاست، موتور، لیفتراک، پمپ و… همه این ها قرار بود در ماشین سازی اجرا شود. زمین هایی حدود 100 هکتار، فضای سبز، انبارها، چیدمان کارگاه ها، سیستم برق رسانی، آبرسانی، همه برمبنای تولید همه این محصولات انتخاب و سرمایه گذاری شده بود.
اوایل کار طبق توصیه ای که وجود دارد، نتیجه گرفتند این مجموعه به شکلی که پیش بینی شده بود صلاح نیست و باید تخصصی تر شود. شروع به جداسازی محصولات تولیدی شد، مجموعه هایی چون پمپیران، لیفتراک سازی، چرخشگر و… از قبل این مجموعه شکل گرفت. بخش قابل توجهی از این هزینه ها که شده بود به گردن ماشین سازی باقی ماند.

کارایی : به نظر شما مشکل اصلی و ساختاری ماشین سازی در کجای داستان بود، با توجه به اینکه شما تقریباً درگیر کارهای اجرایی و مدیریتی در این مجموعه بودید، گره کار درکجا بود؟
ناطق : یکی از مهمترین عوامل توسعه یک مجموعه تناسب عوامل تولید است. شامل تعداد ماشین آلات، میزان برق، آب، تعداد کارگاه ها، کارگران و مهندسین، سیستم انبارداری همه عوامل تولید است. اگر تناسب این ها به هم بریزد کل ساختار به هم می خورد. هر کاری به جز این انجام شد مثل تزریق پول و… این مشکل بیشتر می شود. هیچگاه این مشکل در ماشین سازی حل نشد. من در دوره مدیریتی خود این را تشخیص دادم و شروع به حل آن کردم. این یک ابتکار شخصی بود. باید سازمان گسترش این را به عنوان یک استراتژی توسعه ای می پذیرفت و انجام می شد که در این بحث مشکل داشتیم.
همین الآن قطعات یدکی در انبار وجود دارد که هر سال در موجودی انبار به حساب می آید و برای آن هزینه و وقت صرف می شود و هیچ وقت استفاده ای از آنها نمی شود.
ظرفیت ماشین آلات، تعداد آنها، تجدید آرایش، متناسب کردن ظرفیت این ماشین آلات، تطبیق با شرایط روز به  طوری که فنّاوری چیدمان برمبنای فناوری گروهی است. شکل هندسی و قطعات بین کارگاه ها توزیع می شود، وقتی محصول به هم خورد آیا همان تناسب حفظ خواهد شد؟ حجم رفت و آمد قطعات بین کارگاه ها متناسب است؟ این ها کارهای کارشناسی قابل توجهی می طلبید و می طلبد که صاحب سرمایه باید بخواهد و آن را انجام دهد.
آنجا یک سازمان جنگلبانی وجود دارد که جنگلی که ایجاد شده را مدیریت کند و بار آن برروی دوش تولید است و برقیمت تمام شده اثر می گذارد. ما مثلا بخشی از ماشین آلات که مورد استفاده نبود به حراج گذاشتیم. چند صد نفر را بازخرید کردیم، به  طوری که برای بازخرید شدن کارکنان به صف شده بودند. با پولی که می دادیم به دلیل تخصصی که داشتند برای خود کارگاه ایجاد کردند. خود ماشین سازی تبریز قبول کرد تا قطعات را ازآنها تأمین کند و یعنی برون سپاری انجام شد.
البته در این زمینه هزینه سنگینی پرداخت کردیم، به دلیل قوانین ضد تولیدی که وجود دارد برای همین بازخرید کردن، سالها جوابگوی دیوان محاسبات بودیم. چرا که با توجه به اینکه قانون کار گفته برای یکسال شما یک ماه پایان کار بدهید، ما سه ماه پرداخت کرده بودیم، به جای تشویق باید تنبیه می شدیم. چرا که در قانون کار کلمه حداکثر استفاده نشده و محدودیتی برای پرداخت بیش از یک ماه لحاظ نشده است. آن موقع هم ماشین سازی وارد لیست خصوصی سازی شده بود و ما هم از این بند استفاده کردیم. به دلیل اینکه می خواستیم ثابت کنیم متخصص هستیم و این صنعت را می شناسیم و برای آن راهکار تعریف می کنیم، وارد گود شدیم. پس از پرداخت میلیاردها تومان بدهی این شرکت به دانشگاه برگشتیم.

کارایی : آیا مسیری که در ابتدا برای ماشین سازی تعریف شد یک مسیر صحیح بود، اگر همان اقدامات پیگیری می شد نتیجه مثبت می گرفتیم؟
ناطق : اگر الآن بخواهیم در مورد آن مقطع زمانی صحبت کنیم کار راحتی نیست. اینکه همه قطعات در یک مجموعه شکل بگیرد آن موقع قابل قبول بوده، ایران تازه در مرحله صنعتی شدن قراگرفته بود و بیرون نیروی متخصص نبود. یکی از اهداف کارخانجات توسعه اجتماعی- اقتصادی منطقه هم بوده، سرمایه گذاری شده بود تا منطقه آباد شود. مجموعه این عوامل آن حالت را شکل داد. اینکه بعداً فنّاوری تغییر کرد، انعطاف پذیری صنعت شکل گرفت موضوع تغییر کرد. الآن کارخانجاتی هستند که حتی با ONE OF PRODUCTION هم اقتصادی هستند، فنّاوری امروز با آن روزگار متفاوت است. تصمیم های اشتباهی که در ادامه مسیر گرفته شد به مدیران بر می گردد، که با توجه به عدم کارشناسی توجیه دارد. دید توسعه اجتماعی- اقتصادی بقیه مقوله ها را تحت الشعاع قرارداده بود و مدیران زیاد در بند کارشناسی نبودند. می گویند تقصیر چک هاست. من DPR های ماشین سازی را خوانده ام. در این اطلاعات که موجود است چک ها گله گذاری کرده اند که این چه تصمیمی است؟ ما در چک هم چنین مجموعه ای نداریم که هم موتور تولید کند، هم ماشین ابزار، کارفرما گفته ما هم پیاده می کنیم. سازمان گسترش تصمیم گرفته بود ولی بعد از سرمایه گذاری پی به اشتباه خود برد.
البته این اشتباه جای تقدیر دارد، کار کردیم و اشتباه کردیم. دیکته نانوشته غلط ندارد. این صنعت با عشق پیش رفته است. ایراد کار آنجاست که پی به اشتباه برده ایم و درستش نکردیم. این یعنی بی تفاوتی مدیران!
در اروپا ساخت و تولید مبنای اقتصاد است. صنعت به ماشین ابزار نیاز دارد. این راهبُرد باید در ماشینسازی شکل بگیرد که هر جا ماشین ابزار هست ما هم هستیم، یعنی نه نداریم. صنعت نفت، پتروشیمی، نساجی، … فرقی نمیکند.

کارایی : آقای دکتر با توجه به وضعیتی که از ماشینسازی تبریز ترسیم کردید، چه نسخهای برای بهبود روند فعلی و نجات این مجموعه میتوان پیچید؟
ناطق : الآن برای خصوصی سازی هم دچار مشکل هستیم، این کار در آلمان شرقی در چند سال شکل گرفت. ما از سالها قبل این موضوع را شروع کردیم، همچنان هم لنگ میزنیم. چرا که طمع سرمایهگذاری ثابت، باعث خرید کارخانه میشود. چشم به ارزش ماشینآلات و زمین دوختهایم. دارایی ثابت نباید ملاک تولید باشد. محصول باید آن قدر ارزش داشته باشد که در اولویت قرار بگیرد. مورد دیگر در این راه فرا کارخانهای است و به وضعیت اقتصادی کشور بازمیگردد. در یکی از مدل های توسعه اگر عوامل تولید بتوانند باهم جمع شوند و در داخل یک پرانتز قرار گیرند، فاکتوری به نام Ý که فضای اقتصادی کشور است اگر مثبت باشد و قابلتوجه، داخل پرانتز در یک عدد بزرگ ضرب میشود و تولید تقویت خواهد شد، در حالت برعکس هم تضعیف میشود. این نکته هم در وضعیت فعلی ماشینسازی تبریز نقش خود را ایفا میکند.
در بحث خصوصی سازی میگویند اصلاح ساختار بکنیم بعد بفروشیم، چون دولت ساختار خوبی ایجاد نمیکند در نتیجه اصلاح ساختار هم نباید انجام دهد. پس بخش خصوصی باید آزادی عمل داشته باشد؛ لذا مجموعه اقتصادی طوری عمل میکند که به جای تولید به زمین فکر میکنیم. در اقتصاد کلان زمین نباید همه چیز باشد، باید تکیه به دانش، نیروی انسانی و محصول باشد. متناسب کردن عوامل تولید در کنار موارد فوق مهمترین نکات در روند مدیریتی جدید این مجموعه باید مدنظر باشد.