طولانی ترین دوره مدیریت

کارایی : ماشین سازی تبریز در چه حال و روزی تحویل جنابعالی شد و در ابتدای دوره مدیریت شما چه وضعیتی بر این شرکت حاکم بود؟
بادامچی : ما باید این نکته را در نظر بگیریم که ماشین سازی تبریز محصول دوره صنعتی شدن کشور بود. هنگامی که ما وارد ماشین سازی شدیم، کشور دوره جنگ تحمیلی را طی کرده بود و به نوعی ما وضعیت پس از جنگ را طی میکردیم. ماشین سازی از اهداف اولیه دور شده بود و مسئولیتی هم نسبت به سایر مجموعه های تابعه خود نداشت. مجموعههایی که قرار بود شرکتهای اقماری ماشین سازی باشند. بر اساس منحنی عمر سازمان، این شرکت دوره جوانی خود را طی کرده بود و در دوره اشرافیت و یا همان دوره بلوغ خود قرار داشت.
ما مشکلات مالی زیادی در شروع دوره فعالیت خود داشتیم. ابتدا باید سعی میکردیم گروه ماشین سازی تبریز را مجدد شکل دهیم. اهداف ما باید در جهتی اجرایی میشد که از افول مجموعه جلوگیری میکرد. در این دوره باید به سمت بازسازی ماشین سازی حرکت میشد که این اقدامات انجام نشده بود. با توجه به مشکلات مالی، این بحث را به شکل محدودی آغاز کردیم.
صنایعی مانند ماشین سازی تبریز اگر برروی فنّاوری ثابتی تمرکز نکنند، با توجه به سرعت تغییر فنّاوری در دنیا به مرور درجا خواهند زد. ما اینجا لازم بود برروی فنّاوری و تنوع آن کار می کردیم. هدف تطبیق شرایط ماشین سازی با تجارت بین المللی بود. افزایش کارایی ماشین آلات، کاهش قیمت تمام شده و… جزو اهداف ابتدایی مابود.

کارایی : با توجه به نوع تولید آن روزهای ماشین سازی که تمرکز بر روی ماشین های ابزار معمولی بود و بازار محدود ایران، چه کارهایی صورت گرفت که از این حالت فاصله بگیرید، اصلا با توجه به محدودیت های مالی که می فرمایید این تغییر فنّاوری ممکن بود؟
بادامچی : برای این که بتوانیم محصولات مشخص ماشین سازی را که برای بازار محدود ایران بود، توسعه دهیم راه های پیش روی ما اینچنین بود:
1- توسعه محصولات جاری: از طریق ایجاد نمایندگی های مختلف در ایران، چراکه تا آن روز هر اقدامی انجام می شد از طریق دفتر مرکزی ماشین سازی تبریز شکل می گرفت.
2- بازارخارجی: بازار محصولات در ترکیه (ماشین تراش)، خط دیزاماتیک ریخته گری در لیبی را راه اندازی کردیم. با توجه به ورشکستگی شرکت DECKEL محصولات این شرکت را مونتاژ و به خود آلمان صادرکردیم. چرا که بخش عمده ای از قطعات این ماشین آلات را به صورت CKD به ما قبلا فروخته بود. با توجه به محدودیت های موجود بخشی از بازارهای خارجی را توانستیم توسعه بدهیم (البته به شکل محدود)
3- تنوع محصول: بازار داخلی توسط بخشی از محصولات ما اشباع شده بود. برای همین باید به سمت تولید محصولات جدید حرکت می کردیم. برای تولید ماشین های CNC(تراش و فرز) اقدام کردیم. قبل از ما و در ابتدای فعالیت ماشین سازی، فنّاوری از کشورهای چک و آلمان بود. برای ایجاد تنوع محصولی به سمت کشورهای اسپانیا و تایوان رفتیم. به  طوری که نیروهایی برای آموزش به شرکت جان فورد تایوان اعزام کردیم.

کارایی : درکنار بحث نوع تولید و فنّاوری مورد استفاده، شاید تعداد شاغلین در شرکت ماشین سازی تبریز به عدم سوددهی این شرکت و معضلات مالی آن می افزود، اگر این موضوع را قبول دارید چه اقداماتی در این ارتباط صورت گرفت؟
بادامچی : در ابتدای دوره فعالیت ما تا حدی تعدیل نیرو صورت گرفته بود. با بحث برون سپاری و واگذاری تأمین قطعات به خارج از شرکت، ما می خواستیم فقط مونتاژ ماشین تراش را انجام دهیم. این موضوع با مقاومت کارگران قدیمی همراه بود. ما شرکت بازرگانی ماشین سازی تبریز را برای تأمین قطعات داشتیم، به طوری که مدیریت این امر ازطریق این شرکت انجام میشد. تا بتوانیم از ظرفیت های پیش آمده استفاده کنیم. راهکار دیگر طرح سوزن راه آهن بود که از طریق سالن ها، پرسنل و ماشین آلات خود شرکت با کمترین هزینه ایجاد شد. ما به دنبال محصول سود ده بودیم که از ظرفیت های موجود برای تولید آن استفاده کنیم. سوزن های راه آهن هم وارداتی بود. اکثر خدمات مرتبط با آن هم ریخته گری و ماشینکاری بود که در مجموعه قابل انجام بود.
ما از یک شرکت اتریشی بازدید کردیم و از آنها الگوبرداری کردیم. آقایان مهندس نعمت زاده و ترکان هم مارا در این مناقصه یاری کردند. در هرصورت ما قرارداد دانش فنی را با یک شرکت فرانسوی منعقدکردیم، به  طوری که مرحله به مرحله ساخت داخل افزایش می یافت. یکی از انبارهای مجموعه به سالن تولید تبدیل شد، تعدادی از پرسنل به همراه ماشین آلات موجود به این بخش منقل شدند. با سرمایه گذاری کم یک طرح سودده ایجاد شد به  طوری که در یک بازه زمانی کوتاه، سازمان گسترش و نوسازی صنایع با قیمت مناسب این طرح را فروخت.
در یک مرحله دیگر ریخته گری ماشین سازی تبریز را از مجموعه منفک کردیم و شخصیت حقوقی مستقل به آن دادیم. تا بتواند منافع خود را حفظ کند که متاسفانه بعدها مجددا با ماشین سازی یکی شد. مقرر شده بود مرکز آموزش هم از شرکت جدا شود. آموزش برای بازار ما مورد نیازبود، بطوریکه پیدا کردن مهندس مکانیک برای مجموعه کارسختی بود و تربیت این نیروها به دلیل مستقل نبودن مشکلات خاص خود را داشت. خلاصه امر اینکه برای تخصصی کردن نیروها و تعدیل آنها اقداماتی انجام شد که برسرراه آن به دلیل مشکلات قانون کار همواره مساله داشتیم.

کارایی : اگر بخواهید ارزیابی از موفقیت ها و شکست ها در دوره طولانی مدیریت خود داشته باشید در چه مراحلی موفق بودید و چه موانعی را نتوانستید به سلامت عبور کنید؟
بادامچی : بازسازی کارخوبی بود، فنّاوری تایوان و آموزش های آنها یک نیروی خوب را به مجموعه ما تزریق کرد. بحث توسعه بازار را از لحاظ تنوع محصول مدنظر داشتیم، در نتیجه این امر دوران صادراتی خوبی داشتیم. اما در این شرکت به دلیل اینکه یک سری از ماشین آلات را خود طراحی می کردیم و ضعف در بخش تحقیق و توسعه اکثراً ناموفق بودیم. می خواستیم خطوط تولید خودرو را راه اندازی کنیم و در این راه مذاکراتی با کشور ایتالیا داشتیم، در مناقصه هایی هم به همراه ایران خودرو وسایپا شرکت کردیم ولی به دلیل عدم دید مثبت نسبت به ماشین سازی تبریز اقدامات ثمربخش نبود.
به طور مثال تام ایران خودرو تعداد زیادی ماشین آلات CNC وارد کشور کرد، در صورتی که ما اینکار را می توانستیم برای آنها انجام دهیم. بالاخره ما محدودیت هایی از سوی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران داشتیم. شرکت های اقماری این سازمان هم تمایل چندانی برای همکاری با ماشین سازی نداشتند. این عدم همکاری توفیق رشد را ازما گرفت. لزوماً ماشین سازی در یک سری ماشین مشخص نباید تمرکز می کرد.
نکته دیگر در ارتباط با مشکلات مجموعه در زمان ما، انتظار پرسنل در مورد افزایش حقوق و تشابه با شرکت هایی مثل ایران خودرو بود که به دلیل شرایط مالی برآورده نمی شد. به  طوری که ما با کوچ مدیران مواجه می شدیم.
با اینکه آموزش های خارج از کشور را داشتیم و نیروها را نیز ترغیب می کردیم تا با ایجاد مجموعه به ما خدمات بدهند، ولی به دلیل نگاه کارمندی پرسنل خیلی در این زمینه توفیق نداشتیم. محل شهرک فناوری قطعات خودرو فعلی را هم به همین منظور در نظر گرفته بودیم، تا با امکاناتی که به آنها می دهیم زنجیره تأمین قطعات شکل بگیرد. در این داستان ناموفق بودیم و هم اکنون این امر ازطریق شرکت شهرک های صنعتی استان به سامان رسیده است.

کارایی : وضعیت فعلی شرکت ماشین سازی تبریز با آنچه در ابتدا تصویر شده بود سرسوزنی شباهت ندارد، این شرکت نماد صنعتی شدن کشور است برای حال و روز فعلی آن چه نسخه ای می توان پیچید؟
بادامچی : سرمایه گذاری اولیه باید توسط یک بانک انجام شود و مجموعه به صورت مرحله ای واگذار شود. یعنی اینکه ابتدا شرایط آماده شود و سپس واگذاری صورت گیرد. ماشین آلات نوسازی شود. آموزش دیگر به آن مفهوم گذشته مورد نیاز نیست. ماشین سازی را باید به محل جدید منقل کرد و به سرمایه گذاران فرصت ایجاد ارزش افزوده داد. با مدل قدیمی نمی توان کاری برای ماشین سازی انجام داد. نمی توان از ریخته گری تا ماشین تمام شده را در این محل تولید کرد. الآن مفهوم برون سپاری خود را به عنوان یک شاخص نشان می دهد. هرچیزی که در این بنای ماشین سازی مورد استفاده نیست باید تخریب شده و به یک حالت بهینه برسد. مرحله انتقالی خیلی مهم است. اگر مطالعات بازار نشان دهد ماشین سازی نمی تواند سودده باشد، بحث بطورکلی عوض می شود. طرح سوزن 150 نفر کارگر ماشین سازی را با خود برد علاوه بر اینکه بارمجموعه را کم کرد، سود زیادی نیز برای آن ایجاد نمود.