جلب رضایت مشتری، رسیدن به وفاداری مشتری؛ صنایع چینی بهداشتی ارس

کارایی : آقای مهندس تأثیر طرح رتبه‌بندی را در فضای کسب و کار چگونه ارزیابی می‌کنید؟
حسین پور : در بحث مارکتینگ و برندینگ وقتی که میخواهیم بر توسعه و توانمندسازی یک برند کار کنیم، انتخاب‌های مختلفی می‌توانیم داشته باشیم. مثل 7P,4P که مربوط به خود محصول است و event sponsorship, Direct marketing, advertising, sales promotion، ابزارهای مختلفی هستند برای این که ما خودمان را از رقبایمان متمایز کنیم. طرح رتبه‌بندی هم از ابزارهایی است که شرکت‌ها را، با شاخص‌هایی، از دیگر شرکت‌های فعال در هر صنعت متمایز می‌کند. حالا این بستگی به هر شرکت دارد که چقدر بتواند از این ابزاری که برای تمایز دارد استفاده کند. به‌عنوان مثال وقتی چینی ارس در حوزه‌ای حائز رتبه می‌شود، این امر را در سایت، در بیلبوردها و یا هر جای دیگری اطلاع‌رسانی می‌کند و راهی برای بازتاب فعالیت‌هایش پیدا می‌کند.
در بازاریابی هم بحث بازاریابی داخلی و بازاریابی خارجی را داریم که رتبه‌بندی در بازاریابی داخلی برای پرسنل خود شرکت نیز تأثیر روانی بسیار خوبی دارد.
با تمام آگاهی‌ای که ما نسبت به تاثیرات این رتبه‌بندی داریم اطمینان داشته باشید که شرکت در این دوره و نتایج به دست آمده در آن برای ما تنها یک شروع است و ما تلاش خواهیم کرد جایگاه شرکت را هر سال در این رتبه‌بندی در شاخص‌های گوناگون ارتقا دهیم. معتقدیم که زیرساخت‌های چینی ارس آنقدر قوی است که می‌تواند به این مراحل برسد.
ضمناً نباید از تأثیر این‌گونه رتبه بندی‌ها در نمایندگی‌های فروش و ارتقای میزان فروش نیز غافل شد. این مهم است که تصویری که از یک شرکت تولیدی در اذهان مردم و مشتریان ساخته می‌شود چگونه است. یکی از ابزارهای مهم و معتبری که می‌تواند به تشکیل درست آنچه که In the mind of customer نامیده می‌شود منتهی شود، همین نوع طرح‌های رتبه‌بندی است که خوشبختانه در استان ما به خوبی در حال اجراست. با این نوع تأثیر مستند است که مشتری مجاب می‌شود که این شرکت متمایز از شرکت‌های دیگر است. بنابراین طرح رتبه‌بندی ابزار بسیار خوبی است که البته استفاده‌ی درست و تاثیرگذار از آن به خود ما برمی‌گردد.

کارایی : آقای مهندس فکر می‌کنید شاخص دیگری هم به‌جز رتبه بندی‌های انجام شده در طرح بوده که مد نظر شما بوده باشد؟
حسین پور : فکر می‌کنم بهتر باشد که برخی شاخص‌های غیرمالی نیز در این رتبه‌بندی مورد بررسی قرار بگیرد. شاخص‌هایی که مورد بررسی قرار گرفته‌اند بیشتر از طریق صورت‌های مالی بوده است، در حالی که بسیاری از شاخص‌های کیفی نیز می‌توانند مورد بررسی واقع شوند. مواردی مثل تقویت برند، توسعه‌ی بازاریابی و توسعه‌ی سهم بازار. این رتبه‌بندی، رتبه‌بندی خوبی است اما می‌تواند جامع‌تر از این باشد.

کارایی : پیشنهادی برای بهتر شدن طرح در سال‌های آتی دارید؟
حسین پور : اگر سازمان مدیریت صنعتی بتواند برند را به‌عنوان یکی از حوزه‌های رتبه‌بندی در نظر بگیرد، امکانی فراهم خواهد شد که این زمینه از تجارت هم، که در کشور ما از ضعف‌های بسیار شدیدی رنج می‌برد به پیشرفت‌هایی دست پیدا کند.

کارایی : در حال حاضر وضعیت چینی ارس در بازار چطور است؟

حسین پور : امروز به نسبت سه سال پیش سهم بازار چینی ارس از صفر به بیست درصد رسیده است. البته طبق چشم‌انداز و ماموریتی که برای شرکت تعریف کرده‌ایم هنوز تا رسیدن به حد مطلوب فاصله‌ی زیادی داریم. متأسفانه شروع حرکت جدید در چینی ارس مصادف شده است با رکود بازار داخلی، اما با تمام این مسائل در حالی که برخی شرکت‌های قدرتمند فعال در این صنعت اعلام ورشکستگی کرده و یا حداکثر با سی درصد ظرفیت در حال تولید هستند، چینی ارس در حال افزایش ظرفیت است.
خوشبختانه ما توانسته‌ایم با همان امکانات و پرسنلی که داشته‌ایم به افزایش ظرفیت برسیم و سهم بازارمان را، هم در داخل و هم در خارج، توسعه دهیم.
در مجموع ما دوره‌ی جدید فعالیت در چینی ارس را از نیمه‌ی دوم سال ١٣٩٠ شروع کردیم. شش ماه اول را مشغول شناسائی مشکلات و آشنایی با امکانات و راهکارها بودیم. از ابتدای ٩١ بود که تغییرات را آغاز کردیم و بعد از هفده سال شرکت چینی ارس در سال ٩٢ به سوددهی رسید.
جای تأسف دارد که چینی ارس نیز مثل خیلی از شرکت‌های دیگر ایرانی با طرح توجیهی درستی تأسیس نشده بود. یعنی مواردی که باید به هنگام تأسیس در نظر گرفته می‌شد لحاظ نشده و امکان سنجی انجام نشده بود. یعنی برای پروژه‌ای که می‌خواهد آغاز شود یک طرح توجیهی نوشته می‌شود که به‌عنوان مثال اگر بخواهیم چنین کارخانه‌ای را تأسیس کنیم نرخ باردهی داخلی آن و ارزش خالص فعلی آن چقدر خواهد بود و در نتیجه آیا تأسیس چنین کارخانه‌ای به صرفه خواهد بود یا نه؟
در مدیریت پروژه سه وجه اصلی وجود دارد. زمان، هزینه و حوزه، یعنی مدت زمانی که پروژه باید بهره‌برداری برسد، هزینه‌ای است که باید پروژه با آن هزینه بهره‌برداری برسد و حوزه‌ای که قرار است کارخانه در آن به فعالیت بپردازد. وقتی که یک پروژه‌ای که باید در دو سال به نتیجه می‌رسیده است در سیزده سال شروع به کار می‌کند، هزینه‌هایی که باید پروژه با آن بهره‌برداری می‌رسید به چندین برابر می‌رسد و درنهایت منظوری که پروژه برای آن برنامه‌ریزی شده بود به جهت عوامل مختلف کاملاً دگرگون می‌شود و در نتیجه هزینه‌های بینهایت سنگین به پروژه و درنهایت صنعت کشور تحمیل می‌شود.
این اتفاقی است که در اکثر پروژه‌های این کشور به مانند چینی ارس افتاده است. یعنی وقتی پروژه از Feasibility خارج شده است و سرمایه‌گذاری دولتی با اداره‌ی نادرست به زیاندهی رسیده است، کارخانه را به بخش خصوصی واگذار کرده‌اند. از آنجا که بخش خصوصی هم تخصص و آشنایی با این صنعت نداشته است، عملاً نتوانسته است کارخانه را به سوددهی برساند.

کارایی : چه دلیلی داشته است که این کارخانه‌ی زیانده به فعالیت ادامه دهد؟
حسین پور : چندین بار تصمیم گرفته بوده‌اند که اعلام ورشکستگی کنند اما به جهت ملاحظاتی که از طرف مسئولان استانی وجود داشته است و به خصوص ملاحظاتی که در مورد شاغلینی که در چینی ارس مشغول کارند وجود داشته است این کار را نکرده‌اند.

کارایی : برای راه‌اندازی مجدد چینی ارس چه کردید؟
حسین پور : ما ابتدا بازارمان را تعیین کردیم. برای این کار بایستی بازارمان را تقسیم‌بندی کنیم. کارخانه‌ای که شامپو تولید می‌کند، اگر بخواهد فقط شامپوی بچه تولید کند، تقسیم‌بندی بازارش را بر اساس سن انجام داده و بخش کودک را هدف خود قرار می‌دهد. برخی شرکت‌ها این تقسیم‌بندی را بر اساس منطقه انجام می‌دهند. به‌عنوان مثال یک شرکت لوازم خانگی، نوعی کولر می‌سازد که مخصوص مناطق گرمسیری است. ممکن است یک شرکت هم بر اساس منطقه و فرهنگ، بازارش را مشخص کند.
ما هم همین مورد آخر را انجام دادیم. شهرهای بزرگی مثل تهران و تبریز و مشهد و اصفهان منطقه‌ای یک ما هستند، شهرهایی که کمی کوچک‌تر هستند مثل مراغه و اردبیل و یزد منطقه‌ای دو هستند و شهرک‌های کوچک و بقیه‌ی جاها منطقه‌ای سهی بازار ما هستند.
بعد از تقسیم‌بندی بازار باید از میان قسمت‌های تعیین شده، بازار هدف را انتخاب کرد تا بر اساس آن استراتژی شرکت و محصول تعیین شود.

در این مرحله است که با توجه به چشم‌اندازی که برای شرکت تعریف شده است، بازاری که محصولات شرکت برای حضور در آن طراحی خواهد شد نیز تعیین می‌شود. چشم‌اندازی هم که تعریف می‌شود به‌عنوان شعار نیست و باید حتماً تحقق پیدا کند. چشم‌انداز چینی ارس هم «تبدیل شدن به شرکتی دانش بنیان با برند بین‌المللی و برترین برند خاورمیانه» است. وقتی که میخواهیم این چشم‌انداز را محقق کنیم بدیهی است که باید کالای لوکس تولید کنیم و هدف خودمان را بازار منطقه‌ای یک قرار دهیم.
حال باید جایگاه کارخانه را هم در بازاری که برگزیده بودیم، به ویژه در مقایسه با رقبا تعیین می‌کردیم. یعنی باید تعیین می‌کردیم که در بازار منطقه‌ای یک، آیا قرار است ما از بهترین کارخانه‌ها بهتر باشیم، هم‌رده‌ی آن‌ها باشیم، با آن‌ها همکاری کنیم و یا انتخاب‌های دیگری که می‌توانیم انجام بدهیم را داشته باشیم.
وقتی که به چشم‌انداز مراجعه می‌کنیم «تبدیل شدن به برند برتر خاورمیانه» را می‌بینیم. همین امر باعث می‌شود که بتوانیم به راحتی تصمیم بگیریم که ما قرار است بهتر از تمام شرکت‌های رقیب در منطقه‌ای خودمان باشیم.
حالا بر اساس تعیین موقعیت در بازار، استراتژی محصولات را باید تعریف کنیم. یعنی این که باید معلوم کنیم که آیا میخواهیم مدیریت هزینه انجام بدهیم و کالای ارزان را به تعداد زیاد بفروشیم، مثل کاری که شرکت تویوتا با برند تویوتا می‌کند و نه با برند لکسوز و یا میخواهیم مثل BMW محصولی متمایز عرضه کنیم. یعنی کالای متفاوت به تعداد کم تولید کنیم و به قیمت درست بفروشیم. استراتژی محصول ما در چینی ارس متمایز بودن بود. ما باید از یک شرکت بحران زده به یک شرکت متمایز تبدیل میشدیم. شرکتی که حتی در منطقه‌ای سهی بازار هم موفقیتی نداشت، باید به حدی می‌رسید که رقبای منطقه‌ای یک را هم پشت سر میگذاشت و تمام این‌ها در حالی بود که شما در ذهنیت مصرف کننده تخریب شده بودید. شاید راه‌اندازی یک مجموعه‌ی جدید، راحتتر از احیای مجموعه‌ی قبلی بود.

کارایی : وضعیت فعلی مالی و تولید در شرکت چینی ارس چطور است؟
حسین پور : در حال حاضر خوشبختانه تمام آنچه که برای سرپا ماندن شرکت لازم است را فراهم کرده‌ایم. شرکت توانسته است حقوق و مزایا را به موقع پرداخت کند و حتی بخشی از معوقات را هم بپردازد. برای این کار ما باید بازار نیم بند منطقه‌ای سهای را که داشتیم حفظ می‌کردیم و در کنار آن بازار جدیدی برای محصولات منطقه‌ای یک ایجاد می‌کردیم. بدیهی است که با تولید کالاهای لوکس، مشتریان و نمایندگان منطقه‌ای سه را از دست میدادیم. به همین دلیل باید روند انتقال از بازار قبلی به بازار جدید را با آرامش کامل طی می‌کردیم.

کارایی : مشکلاتی که در استان برای صنعت چینی بهداشتی وجود دارد چیست؟
حسین پور : من واقعاً از مسئولان استانمان گله‌مندم. متأسفانه در خروج ما از بحران هیچ کس قدمی برای شرکت بحران زده‌ی چینی ارس برنداشت. جای تأسف دارد که روال ما این شده است که وقتی یک شرکت، بحران زده است تمام مسئولان استانی فشار می‌آورند تا مشکل حل شود و یک مدیر عاملی را پیدا می‌کنند تا او مشکلات را به دوش کشیده و بحران را خاتمه دهد. وقتی که این اتفاق میافتد و مسئولیت واگذار می‌شود، در مرحله‌ی بعدی قوانین دست و پا گیر و ساختارهای غلط اجازه نمی‌دهد که حتی مسئولانی که قصد کمک به واحد تولیدی خارج شده از بحران را دارند هم دست شرکت را بگیرند.
ما برادری‌مان را ثابت کرده‌ایم. یک ریال تسهیلات نگرفته‌ایم، سهامداران شرکت یک ریال نتوانسته‌اند به شرکت کمک کنند، چراکه تمام توانشان را برای شرکت هزینه کرده بودند، خرج خود چینی ارس و کارکنانش را هم تأمین کرده‌ایم و کارخانه را هم بازسازی می‌کنیم. در ضمن تمام این‌ها مطالباتی را هم که فوریت بسیار زیادی داشتند پرداخته‌ایم.
وقتی اوضاع شرکت به سمت بهبودی می‌رود تمام کسانی که از چینی ارس طلب داشته‌اند به این نتیجه می‌رسند که چینی ارس وضعیت خوبی پیدا کرده است، پس همگی تصمیم می‌گیرند با هم و تمام مطالباتشان را به صورت یکجا مطالبه کنند. حداقل انتظار ما از مسئولان محترم این است که وقتی ما با این رکود کشور و بازارهای صادراتی توانسته‌ایم از بحران خارج شویم، این عزیزان نیز دستی از ما بگیرند و مصوب کنند تا تمامی مطالبات به صورت یکجا از ما مطالبه نشود. مشکل ما استمهال است.
ما این شرکت را با زحمات کارکنان و به ویژه مدیران میانی و با تحمل دشواری‌های بسیار جان دوباره دادهایم. حالا از مسئولان هم انتظار داریم که قدم پیش بگذارند و اجازه‌ی رشد را به این کارخانه بدهند. ما شرکت چینی ارس را با ١٨٣ نفر تحویل گرفتیم و ٢۴٣ نفر تعداد پرسنل کنونی ماست. شایسته نیست که به شرکتی که از بحران خارج شده و راه رشد را طی می‌کند کمک نشود.
طرح هدفمندی یارانه‌ها هم از سوی دیگر به فشارها افزوده است. شرکت چینی ارس که تا قبل از هدفمندی، ماهانه شش تا هشت میلیون تومان پول گاز پرداخت می‌کرد بعد از اجرای این طرح چهل تا شصت و پنج میلیون پول گاز پرداخت می‌کند.